По результатам проведенной диагностики были сформированы следующие организационные профили.
Общий профиль организаци
Рисунок 5. Общий профиль организации
На основании общего профиля организации, видно, что в настоящий момент у компании отсутствует четко выраженная модель (см. Рисунок 5). Это указывает на то, что организация находится в процессе поиска своей парадигмы, то есть корпоративная культура пока находится в стадии развития. Это является положительным моментом, поскольку в таком случае есть возможность активно формировать культуру в соответствии со стратегией компании. Когда же корпоративная культура становится «сильной», изменения в ней иногда становятся крайне сложными или практически невозможными.
Желательный образ организации имеет явное стремление к открытой модели, с одновременным снижением ее случайного характера. Это означает, что сотрудники стремятся решать организационные вопросы через открытые и совместные коммуникации, а также снизить самостоятельный (индивидуальный) поиск решений. Это подтверждается и проведенным интервью, в котором сотрудники пожаловались на отсутствие совещаний, а также отсутствие единой базы знаний, где можно было бы накапливать и использовать совместный опыт.
Стиль лидерства и управления
Рисунок 6 — Стиль лидерства и управления
Стиль лидерства и управления также соответствует общему профилю организации (см. Рисунок 6). Из графика видно, что сотрудники выражают явное стремление усилить черты «открытой» модели и ограничить элементы, характерные для других моделей организации. Это важное наблюдение, особенно учитывая факт, что во время интервью с руководителем он выразил мнение о необходимости усиления директивного управления, основанного на иерархии. Однако результаты общего интервью и представленного графика противоречат этому утверждению. Сотрудники предпочитают открытый и демократический стиль управления, основанный на взаимном согласии и сотрудничестве. Кроме того, следует уменьшать значимость элементов, характерных для «синхронной» модели, которые были эффективны на начальном этапе деятельности организации.
Стиль коммуникации
Рисунок 7 — Стиль коммуникации
Анализ графика указывает на то, что текущая модель коммуникаций в организации обладает определенной степенью открытости, но при этом бессистемная и неконтролируемая (см. Рисунок 7). Сотрудники выражают желание усилить открытость коммуникаций в желаемой модели, однако они также стремятся изменить ее в направлении более определенных, контролируемых и упорядоченных каналов связи. Это указывает на необходимость создания структурированной и организованной системы коммуникаций, которая обеспечит ясность и эффективность обмена информацией в организации.
Зарождающиеся конфликты в процессе трудовой деятельности, по их мнению, должны решаться сообща в ходе дискуссий. Если это соотнести с текущей ситуацией в компании, а именно отделы и рабочие группы разнесены по отдельным кабинетам, упорядоченных каналов для общения нет, кроме общей почты и чатов, то это нередко приводит к потере информации в процессе коммуникаций, например, часть устных распоряжений от руководства может не доходить до сотрудников, которые в данный момент не находятся в непосредственном контакте.
Ориентация на изменения
Рисунок 8 — Ориентация на изменения
Этот график демонстрирует, что в целом рабочая обстановка устойчива, предсказуема и безопасна, однако сотрудникам не хватает понимания направления развития, задаваемых руководством (см. Рисунок 8). Также им хотелось, чтобы изменения в компании были более согласованы и гармоничны, а также соответствовали общим ценностям в компании.
Индивидуальные / групповые ориентации
Рисунок 9 — Индивидуальные / групповые ориентации
Этот график показывает, что в настоящее время желания и интересы некоторых сотрудников подчиняются интересам организации, а критика принимается отрицательно (см. Рисунок 9). Зарождающиеся расхождения во взглядах и возможные конфликты грозят нарушению стабильности и препятствуют эффективной работе.
Сотрудники компании рассматриваются как взаимозаменяемые части организационной машины. В ходе проведенного интервью, сотрудники выразили желание, чтобы их индивидуальные стремления и интересы согласовывались с интересами организации путем взаимных и понятных договоренностей.
Стиль координации системы
Рисунок 10 — Стиль координации системы
Уровень директивности управления, согласно графику соответствует ожиданию сотрудников, но при этом очень много решений приходится принимать самостоятельно каждому сотруднику, что приводит к рассогласованности отдельных элементов системы (см. Рисунок 10). Сотрудники желают значительно большего совместного обсуждения рабочих вопросов и коллегиальности при принятии решений. Таким образом, желаемой трансформацией является такой стиль координации системы, при котором руководитель выступает в качестве катализатора и инициатора группового сотрудничества и взаимодействия.
Шкала рабочей среды
Рисунок 11 — Шкала рабочей среды
На основании этого графика видно, что сотрудники стремятся к минимизации индивидуальности в рабочих процессах, устранению хаотичности и повышению уровня контроля(см. Рисунок 11). Такое стремление соответствует особенностям отрасли, в которой работает компания — бухгалтерский аутсорсинг.
В этой сфере все процессы тщательно регламентированы и подвергаются контролю со стороны государственных органов. Ошибки в работе могут иметь серьезные последствия для ответственных исполнителей и клиентов компании. В связи с этим, важно усилить контроль и координацию со стороны руководства, а также обеспечить согласованность рабочих процедур с ценностями и интересами компании.
Стиль решения проблем и принятия решений
Рисунок 12 — Стиль решения проблем и принятия решений
Несмотря на то, что в целом при решении проблем в организации сотрудники удовлетворены текущей моделью взаимодействия с руководством, где они обладают достаточным уровнем самостоятельности при принятии решений, им хотелось бы это делать больше в процессе дискуссий, переговоров и открытого взаимодействия (см. Рисунок 12).
Сотрудники хотят иметь возможность выражать свои мнения, делиться идеями и вносить свой вклад в решение проблем. Они считают, что коллективные обсуждения и взаимодействие с коллегами и руководством позволят достичь более качественных и эффективных решений. Возможность высказать свои аргументы и услышать точки зрения других сотрудников способствует более полному пониманию проблемы и нахождению наилучших решений.